労務トラブルを起こさないためのここだけの処方箋   就業規則戻る        社労士戻る


採用編

なかなか短い面接ではその人の能力、人間性まで把握できないものです。

ただし労務問題のほとんどは採用で決まります。 本来なら中小企業も採用にあたり慎重に審査する必要があるのですが、現状の人手不足・売り手市場ですと面接即採用としている事業所も数少なくあるのが現状です。

すぐ辞める人材、問題を起こす人材には共通項がいくつかあります。 不採用テストでチェックしてみましょう。 

日本には解雇の自由はありませんが採用の自由はあります。

 今の採用をフィーリングや直観 マスコミなどによる人手不足情報からとりあえず来た人はすぐに採用していませんか? 中小企業でも簡単な採用試験をするとよいと思います。

例えば、聞きづらい内容なども簡単なアンケート方式により答えてもらうという形も推奨しています、(当事務所での採用アンケートです)

労働者も面接などにあたり、自分に不利になるような事は言わないものです。 また能力不足の人ほど誇張や嘘も入ることがあり面接だけでは見極めはほとんど不可能です。

公務員などは非常勤の際にも前職から職歴証明などを出すことが採用の必須書類になっていますのでそういった書類を中小企業も出してもらうのもありでしょう。 

前の職場でどのような仕事をしてきたか 辞めた理由 そもそも職歴証明を出してもらえないような辞め方をしているかもしれません。

海外では日本のように終身雇用という形態でなく何年かごとの契約社員です。(アメリカなど)日本の労働行政・慣習においては途中で能力不足やトラブルで解雇というのは原則できません。

本来は、ある程度契約社員で適正、様子を見て、その後正社員にするというのが一番リスク回避の方法なのですが、現状の人材確保競争の時代では契約社員募集では見向きもされません。

たくさんの中小企業の経営者とお会いしてきてほとんどの経営者が従業員に対し家族の延長のように大事に思っている人が大半と感じます。

それゆえに、一生懸命持ち出して採用教育しても1,2年長くて3年ぐらいですぐに辞めてしまう。ひどい場合は三日半年1カ月でやめてしまう人も数多く社員に対する思い入れの大きな経営者ほどうちひしがれてしまいます。

辞める時も、後ろ足で砂をかけるように辞めていく人がどんどん増えています。 有給休暇を全部消化して引継もなく辞める人 未払残業など労働基準監督署に駆け込む人

うつ病になったと医師の診断書片手に会社のパワハラを訴えてくる人 (非常に数少ないでしょうか単なる職務上の指導もパワハラといい、狂言申告 訴えのプロのような人もいるのです)

レジデンスが低い人(ストレス体制や受け流し能力が低い人)や何でも人のせいにする未熟な社会性の欠如がある人、コミニケーション能力の低い人 気遣いのできない人

はどうしても仕事は楽しいことばかりではないのですぐに辞めてしまいがちです。

そもそも自分が仕事の能力についていけなかったり、周りの人とコミニケーションがうまくいかずに辞めていく場合でもでも離職者は自分のせいとは全く思わないのが常であり、経営者は採用も含めてすべて自己責任と
考える必要があります。

それでも仕事が嫌だ 周りの人が嫌だ 上司が嫌だ これですぐに辞めてしまう人はどこへ行ってもその問題はついてくるので転々と職を変えがちです。

経営者にしてみればこのように後ろ向きな労務トラブル退職対応は非常に心理的に参ってしまうことも多く、なんともやるせない事です。

大企業のようにたくさんの人数から人材を選べない中小企業においては、まず面接に来る人材のある一定割合は何らかの問題を引き起こす可能性はあると最初からわきまえて採用してほしいのです。

また経営者の仕事は、会社を継続させるのが第一の目的である事を考慮すると時には苦渋の決断を迫られる事もあると思います。

会社内部には漏らせない労務トラブル 経営者の味方の守秘義務が課せられている専門家に相談してください。

良い人材を獲得し、残念ながら会社経営にマイナスをもたらす人材を掴まないために以下のアドバイスを参考にしていただけたらと思います。

良い人材は企業の宝。  トラブルメーカー, クレーマー、モンスター社員は企業にとって腐ったんミカンになり社長の多大なストレスとなります。

労務トラブルは起きてからでは修復がほとんど不可能です。

経営者の中には労務管理、三六協定、就業規則、労働契約書、各種保険加入 労働時間管理に沿った正しい給与計算など。お金を生まない労務会計は、ただただわずらわしい「コスト」と考えがちです。

そしていざ訴えや、調査などで多額の賠償金などを払ったり、人が芋づる式に辞めて初めて士業(これもコストと考えられている)に相談されることが多いです。

実際はそういったコストは起きてからでは遅いです。 未払賃金などは2年分 社員が複数請求されると何百万単位になりますし、パワハラうつ病などの損害賠償も50-100万位が相場です。(場合によります)

会計の立場で言えば、税務調査などで多額の追徴課税などを受けないために日々会計処理をきちんと見てもらうのと同じように労務管理も

ないがしろにせず一つのリスク管理として日頃から士業に労務リスクのない体制つくり及びリスク回避を相談していただきたいのです。

 困った時が起きてから救うというのはもちろんですが、税務調査で問題が発覚したとか、労務問題になり訴えられた それから対応してもほとんど効果なんてないんです。

士業の存在価値は、中小企業の経営者が気が付かないリスクを常に日頃から洗い出しトラブルを予防し従業員が長く勤めてもらえるような就業環境を整備することです。

労務リスク診断テストで自社の労務トラブルリスクを洗い出してみましょう

詳しい相談は社労士林までお願いします。



中途採用の場合できれば応募者に前職での証明書をもらってもらう。


前職での勤務期間、仕事内容、退職理由、その他特記するトラブルがなかったか証明してもらいます。


問題のある社員は円満退職でなく前職でもトラブルを起こして辞めたりしているものです。

またハロー効果に気をつけます。

ハロー効果とは、学歴(出身大学)、資格等履歴書上の文字だけで人物に対する評価を高く意図せずしてしまうことです。

仕事は人間性が第一です。 新卒以外は前職を何で辞めたのか どういった事を前職で身に付けたのかを面接で詳しく聞くことにより
その人の大体のその後の仕事ぶりもうかがえるものです。

 また中途採用の場合どうしても中小企業は、前職の給与に影響されがちです。 その人材は前職で活躍して給与をもらっていたにせよその経験が自社で同じように発揮されることは約束されていません。

中途採用で前職なみに給与を出して、長年自分の会社でプロパーで貢献してきた社員よりお給料が高いとあってはやる気も失せてくるものです。 特に中途採用で前職の給与・実績・経験を考慮する場合は

一定以上の期間を定めて水準以下の場合は契約を見直すようにするのも一つの方法です。

特に大企業出身者は、中小企業ではほとんど使えないかもしれません。 大企業の手法は中小企業ではほとんど役に立ちません。 プライドばかり高くて前職では。。。と不満をこぼされるのが落ちなのです。


また採用時に職務に影響を及ぼす既往症がないか メンタル疾患がないかを確認することは違法ではありません。 


いくらよさそうな人でもいきなり本採用しない。

試用期間を必ず設けます。 通常3カ月  6か月契約社員後、一定の基準を満たせば期間の定めのない社員にする方法も考えられます。

そしてその期間において職場の適正があるかどうかじっくり判断することが大切です。

解雇についてはトラブルも多く、病気、障害による労務不能、著しい職務怠慢、横領などの犯罪的行為

重重なる業務命令違反などでないと普通解雇も困難です。

労働契約編

最初から必要以上によい条件を提示しない。

上に立つ者はどうしても下からよく見られたい。 鷹揚なところを見せたいと思いがちです。

しかし、最初が肝心 最初から甘い餌を与えすぎると、上げる事は簡単でも下げる事は容易でないのです。

一方的に期待外れだからといって給与を下げるのは労働条件引下げは労務トラブルになり会社側がたいてい負けます。

労働基準法上の任意規定は織り込まない

これは就業規則でも同様な取り扱いが望ましいでしょう。

賞与、退職金を実際問題払えないのに賞与規定、退職金規定がある場合は

「業績、功労により払う事がある」程度にします。

また定期昇給も今の時代中小企業は約束されたものではありません。

これも業績、能力により毎年見直す形のほうがよいでしょう。

労働基準法を上回る特別休暇、有給休暇、休職規定、などはいざとなると制度があると会社の労務トラブルの元となります。


また会社のルールを採用時に示し、それに従う誓約書を取り交わしておいた方がよいでしょう。

また就業規則を雛形から使い運用をきちんとしていなければ意味がありません。 時代に沿った改正運用をしないと絵に描いた餅にすぎないのです。

会社のルール

就業誓約書サンプル
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顧問先のみ無料提供します。 詳しくは社労士林まで


労働契約は期間の定めのある契約とすること 1年ごとの更新など (通常3年が限度です)

ただ今の日本の現状では契約社員やパート 社会保険のない非正規などは採用段階で応募もほとんどないでしょう。

できれば契約社員で見定めた後正規社員化するシステムがあるとキャリアアップ助成金などの対象となり好ましいのですがなかなか難しいです。

アメリカなどは終身雇用がなくほとんどが有期契約システムです。日本は正規社員化をすすめており非正規との待遇格差解消が働き方改革の一つの目玉でもあるので有期契約といっても不利な条件では
永く働かせることができなくなっています。

正社員として働くも、毎年労働条件の見直しを行うというシステムも考えられます。

業績、能力によっては、基本給以外の諸手当が上下することを最初から伝えておいたほうがよいでしょう。

頑張った社員には報われるように変動費は多くても固定費は減らすのが今の傾向です。

従業員満足を与えるのは賃金だけではありません。

達成感・承認・仕事そのもの・仕事への責任(まかせられたという意識)裁量権を与える・昇進などもモチベーション向上につながります。

一方一部の人材については、責任や仕事について力量以上に過重になると逆効果となるケースもあるので見極めが肝心です。

優秀で、信頼できる社員には、待遇を良くし、社員自体が今の状態を失いたくないと思ってもらう事も肝心です。

労務トラブル編

人財は他のどんな財産より会社にとって財産です 一方人罪は企業を経営者を消耗させます。
  平等主義はなくし、待遇を変えるのは悪ではありません。


今は労働環境が、どうしても弱い労働者側に有利な社会情勢にあり、いくら書面で整備しても実際は労働者側が絶対的に有利で何でもありの世界になってきています。

 労働者のために叱責したことでもパワハラと訴えられる可能性もある昨今なのです。

パワハラと言われないようにするには、仕事に対し指摘をしたり、叱ることはあっても本人の性格や人格攻撃は絶対にしないことです。

感情的になってバカだの給与泥棒だの侮辱した言葉を言うこと 長々と執拗な叱責 

身体的攻撃 1人だけ別室など人間関係の切り離し 過度なまでの要求 まったく仕事を与えない過小な要求 個人攻撃 退職勧奨などがあてはまります。

数は少ないのですが労務トラブルを繰り返すタイプの社員は一定割合でいます。

特に増えてきているのが他罰的なタイプです。 会社が悪い 上司が悪い いじめられた うつ病にされた 挙句の果ては誇大に役所等に訴え 親や配偶者などが出てくるケースもあります(親子参観と内心よんでます)

もともと会社のせいか本人の未熟な社会性の欠如が原因か定かでないケースも多く(多くは後者のタイプが多いと思います)

 トラブルメーカーに振り回されると間違いなく会社は傾いてきます。

人のいい経営者だと振り回された揚句人間不信になってしまうでしょう。

労務トラブルの話を聞くたびにもっと労働者と話し合いによる解決をする場がなかったのかと考えます。 過大なコストを抱えるぐらいならお互いに話し合いをして良い方向を目指す

この会社では労働者の力は残念ながら発揮されないから違う職場なら発揮されるかもしれない 離職票及び仕事を探すのは最大限協力すると労働者の今後をきちんと考えることでトラブルのない退職となるケースもあります。

どんな場合でもまず話し合いによる解決を常日頃目指してください。 たまりたまった労働者の不満→無断欠席→うつ病→訴えというのが一つのパターンになっています。

話し合いによる改善が見込まれない場合、何度か指導を繰り返しその上始末書等を取りそれでも改善の見込みがない場合

懲戒処分もやむをえないでしょう。

また退職願は必ず退職前に提出してもらうこと 本来は自己都合なのにもかかわらず有給を全部消化したうえで会社都合にしてくれといい退職するような労働者も増えています。

温情でそのように配慮するのは雇用保険の失業手当の不正受給につながり多大なペナルティとなりますし、会社都合離職の書類を片手に監督署や弁護士に訴えるような人材もいないとも限りません。




具体的な例

定例ミーティング(個別、集団 外部専門家による面談)  1対1ミーティング

会社のクレド 守るべきルール 就業規則の周知

経営者の思いが伝わるような賃金、給与体系改正(頑張った人には報われる)

経営者においては、経営をやっていくうえで従業員をファミリーを思い大事に思う事が肝心ですが、きれいごとだけでは経営というものは

うまくいきません。

人と人とのトラブルというのは、経営者、労働者ともに通常の職務以上のストレスとエネルギーを生むものです。

話し合いに応じない従業員については法的処置をとらざるを得ないこともあるのです。

そういった場合に強いのは記録です。 日付 言葉、言動、行為など問題行為がある場合は記録 証明することが経営者を

守るものです。 指導記録簿(参考)  逆に今は簡単にスマホなどでパワハラを録音できる時代です。 感情にまかせて怒る。 侮辱する。 人格性格攻撃。 馬鹿野郎 ごくつぶしなどの言葉は論外です

パワハラにならないために借りてきた猫という言葉があります。

「か」感情的にならない                 叱るときは冷静に 昭和の熱血指導は平成のパワハラ  個人的にはきちんと指導してあげないとそれはそれで一番成長できないと思うのですが
「り」理由を話す                     まず褒めてから叱る 人に対してでなく行動に対して叱る その理由 論理的に どんな人にもプライドがある 責め続けず逃げ道も作ってあげて
「て」手短に                        長-いあなたの説教は部下はうっるせえな位しか思ってません。
「き」キャラクターはタブー性格人格攻撃しない   年齢、性別、能力、性格 家庭環境 差別 タブー
「た」他人と比較しない                  ●●さんと比べては一番腹が立つセリフ
「ね」根に持たない                    思い出したようにまだ昔のことを説教のネタにするのはやめて
「こ」個別に叱る                      みんなでミスなどを共有することが必要な場合はみんなの前でも良いと思うのですが 労務トラブルがあるというのは1対1が少なすぎるような気がします。


解雇編

他の規定はさておき解雇規定だけは整備しておきましょう。

今の日本の労務行政においては、労働者を守るための法律はあっても経営者会社を守る法律はほとんどありません。

役所にいっても労働者=守るべきもの 経営者=懲らしめるべきもの

どうしても昔ながらの事なかれ主義半官びいき主義が徹底しているため杓子定規に事業主が悪いと事を進めてしまいがちなのです。

またいくら経営者が窮状を訴えても証拠や書面などがないと取り上げてくれませんし法律に準じた対応しかとれません。

また労働組合や弁護士など争いごとのプロが出てくると非常に厄介です。 争いからの解決金でフィーをもらう立場であるので金額が大きくなりがちでいざ労働審判や裁判になると

非常なコスト、精神的負担がかかります。

現実的には解雇は不可能と考えたほうがよく、これを言うと元も子もないのですがそこから考えると解雇するような人材をいかに採用しないかが一番大事なのです。

それでも解雇に該当するようなケースの場合は

まず規定をつくる→注意等繰り返す→始末書等書類の整備→解雇予告が問題社員の対処法です。

具体的に詳細に規定しておけば、トラブル防止につながります。

いきなり解雇明日から来なくてよいというのは労働基準法違反です。(下手すると書類送検もありえます)

企業の業績を理由とする解雇の場合は通常ある程度のステップを踏む必要があります。

残業規制→パートアルバイトの削減→採用停止→配置転換、出向→希望退職募集→退職勧奨

またそのような会社ルールはあらかじめ従業員に通知することにより会社の方向性を理解してもらいます。

今の時代 ルールに従わない社員  薄っぺらなネット等の知識をたよりに権利ばかり主張し労働義務を果たさない人がどんどん

増えています。

そして会社間 従業員間でそのような違法、虚偽の告発がないようなシステムを作っておくことが肝心です。

究極の労務問題解決へ

究極の労務問題解決は「人を雇わない事です

人をつけなくてはいけない医療介護、人材派遣、運送、建設などそんなことを言ったら身もふたもないのですが

雇っている人の多寡で企業のレベルを判断するという意識そのものが見直される時期だと思います。

外部に出せるものはどんどん外部に出す。 消費税の控除 社会保険交通費の負担などを考えるとアウトソーシング活用のメリットは大きいです。

究極の固定費である人材確保はある意味業績悪化をしても下げられないリスクともなります。

外注ならその時の受注量に応じてコストをコントロールでき変動費化できますし何より労務トラブルから解放されます。

特に労務経理などお金を生まない事業はプロにアウトソーシングをしたほうが急に担当が辞めて困ることもなく、少なくともプロに頼めば安心です。

当事務所もアウトソーシングを積極的に受けています。

次はIT化 機械化です、。 大手でもどんどん無人化の工場や店舗が増えてきています。 生産者年齢が激減してくるこれからの日本は一人あたりの付加価値を高める機械化IT化が不可欠です。

何となく面倒くさい パソコンはわからない 設備投資に金がかかる まだ何とかなる と先延ばしにせず時代に即した変化を受け入れてみませんか