労務トラブルを起こさないための処方箋　　　就業規則戻る　　　　　　　　社労士戻る


★採用編

なかなか短い面接ではその人の能力、人間性まで把握できないものです。

また経営者の仕事は、会社を継続させるのが第一の目的である事を考慮すると時には苦渋の決断を迫られる事もあると思います。
会社内部には漏らせない労務トラブル　経営者の味方の守秘義務が課せられている専門家に相談してください。
良い人材を獲得し、残念ながら会社経営にマイナスをもたらす人材を掴まないために以下のアドバイスを参考にしていただけたらと思います。
良い人材は企業の宝。　　トラブルメーカー, クレーマー、モンスター社員は企業にとって腐ったんミカンになり社長の多大なストレスとなります。

問題社員を放置しておくことで職場の就業環境は悪化し周りの良い社員が不満を抱えどんどん離職していく。。そんなケースを多く見てきました。


会社側からの解雇はほぼ認められません。　唯一会社側にある権利が「採用の自由」なのです。　

裁判例なども、ひどいセクハラパワハラ、窃盗等犯罪行為、著し業務命令違反、著しい能力不足といった
会社側が当然解雇になると判断した場合でもいざ裁判となると解雇無効によりバックペイ（通常判決が出るまで1年〜かかるためその間のお給料を後から支給する必要がある　未払残業などもあると　何百万〜１千万近くに及ぶケースもあり）といった多大な資金を問題社員に払い雇用を継続していかなければならない結果となることが多いのです。
中小企業はもっと採用に時間とコストを書けるべきだと思うのですが
なかなか大企業のようにいかないのが現状です。

詳しい相談は社労士林までお願いします。


●中途採用の場合できれば応募者に前職での証明書をもらってもらう。


前職での勤務期間、仕事内容、退職理由、その他特記するトラブルがなかったか証明してもらいます。

問題のある社員は円満退職でなく前職でもトラブルを起こして辞めたりしているものです。

またハロー効果に気をつけます。
ハロー効果とは、学歴（出身大学）、資格等履歴書上の文字だけで人物に対する評価を高く意図せずしてしまうことです。
仕事は人間性が第一です。　新卒以外は前職を何で辞めたのか　どういった事を前職で身に付けたのかを面接で詳しく聞くことにより
その人の大体のその後の仕事ぶりもうかがえるものです。

●いくらよさそうな人でもいきなり本採用しない。

試用期間を必ず設けます。　通常3カ月　　6か月契約社員後、一定の基準を満たせば期間の定めのない社員にする方法も考えられます。
そしてその期間において職場の適正があるかどうかじっくり判断することが大切です。
解雇についてはトラブルも多く、病気、障害による労務不能、著しい職務怠慢、横領などの犯罪的行為
重重なる業務命令違反などでないと普通解雇も困難です。

★労働契約編

●最初から必要以上によい条件を提示しない。

上に立つ者はどうしても下からよく見られたい。　鷹揚なところを見せたいと思いがちです。
しかし、最初が肝心　最初から甘い餌を与えすぎると、上げる事は簡単でも下げる事は容易でないのです。

労働基準法上の任意規定は織り込まない

これは就業規則でも同様な取り扱いが望ましいでしょう。
賞与、退職金を払えないのに賞与規定、退職金規定がある場合は
「業績、功労により払う事がある」程度にします。
また定期昇給も今の時代中小企業は約束されたものではありません。
これも業績、能力により毎年見直す形のほうがよいでしょう。

労働基準法を上回る特別休暇、有給休暇、休職規定、などはいざとなると制度があると会社の労務トラブルの元となります。

また会社のルールを採用時に示し、それに従う誓約書を取り交わしておいた方がよいでしょう。
会社のルール
就業誓約書サンプル
就業ルールサンプル　
顧問先のみ無料提供します。　詳しくは社労士林まで

●労働契約は期間の定めのある契約とすること 1年ごとの更新など　（通常3年が限度です）

業績、能力によっては、基本給以外の諸手当が上下することを最初から伝えておいたほうがよいでしょう。
頑張った社員には報われるように変動費は多くても固定費は減らすのが今の傾向です。
従業員満足を与えるのは賃金だけではありません。
達成感・承認・仕事そのもの・仕事への責任（まかせられたという意識）裁量権を与える・昇進などもモチベーション向上につながります。
一方一部の人材については、責任や仕事について力量以上に過重になると逆効果となるケースもあるので見極めが肝心です。
優秀で、信頼できる社員には、待遇を良くし、社員自体が今の状態を失いたくないと思ってもらう事も肝心です。

★労務トラブル編

●人財は他のどんな財産より会社にとって財産です　一方人罪は企業を経営者を消耗させます。
　　平等主義はなくし、待遇を変えるのは悪ではありません。

今は労働環境が、どうしても弱い労働者側に有利な社会情勢にあり、いくら書面で整備しても何でもありの世界になってきています。
　労働者のために叱責したことでもパワハラと訴えられる可能性もある昨今なのです。
　経営者はだからこそ、労務リスクの管理を常に考慮しなくてはならないのです。
トラブルメーカーに振り回されると間違いなく会社は傾いてきます。
人のいい経営者だと振り回された揚句人間不信になってしまうでしょう。
話し合いによる改善が見込まれない場合、何度か指導を繰り返しその上始末書等を取りそれでも改善の見込みがない場合
懲戒処分もやむをえないでしょう。　この場合でも相手の立場を考え　十分な指導（記録）→戒告→懲戒処分と団塊を踏んだ手続きが必要です。

また問題社員といっても様々なパターンがありその問題社員の問題タイプに沿った対策が必要です

問題社員別解決法

●業務命令に従わない反抗的な社員　　（フキハラ、パワハラ、暴言等も含む反抗的行動を起こす社員）

　→問題となる理由
　このような社員の場合たいてい高学歴等で自己が有能で会社になくてはならない人材と思い込んでいます。
自分の主義主張が正しいと思っており、わずかでも自分が悪いとは思っていないものです。
まずその誤った自己認識を変えさせる努力が大切です。
また優秀なだけに上司をなめて、ややバカにしているケースが多く見られます。
また仕事はそこそこできるため、不機嫌ハラスメントにより周りの組織の中で一番弱い人材を攻撃し辞めさせてしまうようなパワーも持ち合わせているだけに厄介です。

　自信のない上司、従業員が辞めたら困ると思い最初から注意しない上司、業務命令指示違反を黙認する上司
こういった上司の対応はこういったフキハラパワハラ暴言の問題社員の行動に拍車をかけ「命令に従わないんでいいんだ。自分はやりたいことだけやればよい」を誤った自己認識を受け付けます。
その結果、ますます問題社員の行動が手に負えなくなるだけでなく、周りの従業員まで「なぜあの人ばかり自分勝手なことをして」と不満に思い離職を考え始めます。

　→対策
業務命令違反を放置せず業務命令違反をその都度注意・指導・記録
業務命令を口頭でなく書面で出す（このような社員は自分が社長より優れていると思っているため自分が起こした業務命令違反の重大さを認識できていないため社長命令で業務命令違反を出す意義があります。）
業務命令違反について懲戒処分をする→必ず社員の弁明の機会を設ける→始末書を提出してもらう。→それでも何度となく繰り返し事態が改善しない場合
円満に論旨し退職の意向を伺う　
退職願いを書いてもらう→退職手続き（会社都合）をする。

このような社員に対してはまず自分が会社にいなくてはならない必須の人間であるという誤った認知を直すことが一番肝心です。
また、一部の社員にしかできない属人制の高い組織にしないこと　これも重要です
たいていこのような社員は自分が辞めたら困ることを見据えて退職をちらつかせて自分の思い通りにしようとします。

そうならなくても良いよう人材を確保できると良いのですが。。

●能力の著しい不足による社員
→問題となる理由
　面接ではわからなかったが実際に働いていると著しく能力が低い、コミニケーションができない、自分の非を認めず教えても改善の余地がない。。そのような人材がいる場合
周りの従業員が頻繁な指導や見張る必要性があり疲弊していき、就業環境が悪化します。
また指導教育しても改善が見られない場合不良品、ミス、等顧客に与えてしまう可能性が生じ、会社の信頼関係を損なう結果も出てくるでしょう。
→対策
　昔なら一人ぐらい仕事のできない人をかかえる余裕があった会社もあったのでしょうが今のご時世それでは経営もうまく行きません。
周りの従業員の給与アップもそのような無駄な人材コストを考えるとままならなくなってしまいます。

またその人材も違う仕事ならば別の面で能力を生かせることもあるのでこのような場合は、
�@まず十分な指導教育を行う　本人の適正を考慮した仕事を与える　記録を付ける　　
�A他の部署、仕事で能力が発揮できないか検討する。
�Aそれでも能力が著しく劣り、就業環境悪化、会社の信用を無くすようなミスが生じる場合は、注意→訓告→勧告→論旨退職と段階的に対応する。

　このようにしても裁判等になれば会社は負けてしまう可能性が高いため、やはり一番の対策は試用期間３か月を有期雇用とする、採用試験を重視する等が一番対策となるでしょう

●パワハラを繰り返す社員
→問題となる理由
ハラスメントに関して広く防止規定がされた現在でもハラスメントと指導のあいまいさにより勘違いされていることもあります。

現実には
職場の優越的地位を背景に
業務上必要な注意を超えたものであり
雇用する労働者の就業環境を害するものと
されています。
今では何でもハラスメントとされ打たれ弱い若者もいるため、きつい言い方の指導＝ハラスメントと誤解されているケースも多いです。
ただしハラスメントと受けた従業員が不快に思ったらハラスメントではありません。
ハラスメントは個人の主観でなく業務上必要なものを超えているか否かを社会通念上考慮します。

例えば人格を否定するような言葉　辞めてしまえ　必要以上の大声での人前での叱責
ひとり隔離し仕事を与えない　業務と関係ない私的な雑用を延々とさせるなどが当てはまります。

ハラスメントといえば上司やトップがやるものと決めつけるものでもありません。
中にはフキハラ　不機嫌な態度で大きなため息や舌打ち、荷物を投げるなどあからさまに不機嫌な態度をとり従業員の就業環境を悪化させるのも立派なハラスメントです。
そんな人材がいるだけで職場の就業環境は悪化し、離職が増え、その人の機嫌を伺いながら仕事をするという毎日の重いストレスが周りの従業員に蓄積していきます。
また従業員同士の陰湿ないじめ、悪口、影口なども就業環境を悪化させます。

このようなハラスメントを起こす社員がいたらどうしたらよいでしょう
特に女性の場合は仕事に感情が入る場面が多く、人間関係が辞める最大の理由であり、このような就業環境の悪化は人材の連鎖離職につながりかねません。

→対策
ハラスメント防止規定を整備し社内で周知徹底する。　ハラスメントと思わしき事実があれば直接通報できる社内システムを構築する
ハラスメントを繰り返す社員を指導→訓告→戒告→懲戒処分する
このような社員の場合実際に指導をしても改まることが少ないため最終的には依願退職をしてもらうしかないかもしれません。（裁判で勝てるとは思えませんが）



具体的な会社の取るべき道

定例ミーティング（個別、集団　外部専門家による面談）

会社のクレド　守るべきルール　就業規則の周知

経営者の思いが伝わるような賃金、給与体系改正（頑張った人には報われる）

経営者においては、経営をやっていくうえで従業員をファミリーを思い大事に思う事が肝心ですが、きれいごとだけでは経営というものは

うまくいきません。

人と人とのトラブルというのは、経営者、労働者ともに通常の職務以上のストレスとエネルギーを生むものです。

話し合いに応じない従業員については法的処置をとらざるを得ないこともあるのです。

そういった場合に強いのは記録です。　日付　言葉、言動、行為など問題行為がある場合は記録　証明することが経営者を

守るものです。


★解雇編

●他の規定はさておき解雇規定だけは整備しておきましょう。

まず規定をつくる→注意等繰り返す→始末書等書類の整備→解雇予告が問題社員の対処法です。

具体的に詳細に規定しておけば、トラブル防止につながります。

いきなり解雇明日から来なくてよいというのは労働基準法違反です。（下手すると書類送検もありえます）

企業の業績を理由とする解雇の場合は通常ある程度のステップを踏む必要があります。

残業規制→パートアルバイトの削減→採用停止→配置転換、出向→希望退職募集→退職勧奨

またそのような会社ルールはあらかじめ従業員に通知することにより会社の方向性を理解してもらいます。

今の時代　ルールに従わない社員　　薄っぺらなネット等の知識をたよりに権利ばかり主張し労働義務を果たさない人がどんどん

増えています。

そして会社間　従業員間でそのような違法、虚偽の告発がないようなシステムを作っておくことが肝心です。